3年内没有变化的公司“必死无疑”？

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　　进化是今天创业环境所必需的，一家公司如果2-3年没有变化，没有所谓的进化，这家公司必死无疑。因此我们要以进化的方式面对这个时代的变化。

　　创业需要哪些独特的因素?身为高管如何实现自身升级迭代，对外了解行业大势，对内高效协同?我们听听微车创始人徐磊怎么说。

　　2017年9月24日下午，黑马学院导师、微车创始人徐磊在「黑马高管营1期」豹变升级课上讲授了有关创业的天时、地利、人和，相信会给正在创业的朋友们带来一些新的认知。

　　徐磊，微车创始人

　　浙江平湖高考状元，清华电子系博士出身的“学院派”创业者，曾担任清华同方微电子的CTO、副总裁，也曾在李开复的创新工场中担任要职，创业后获2011年黑马大赛年度总冠军，力图创造一个百亿级的O2O公司。

　　天时——趋势

　　趋势最重要的事情是对周期做研读，对终局做判断。

　　举两个例子：

　　3D打印不是趋势。几年前，3D打印曾被说成会改变世界。如果你在3～4年前做3D打印，很容易拿到融资。可是3D打印只是建模工具、应急储备工具，成本极高，不可能大规模生产。

　　比特币、区块链是趋势。比特币有其生存的价值，因为满足了特定的需求。区块链也有其合理性，只是应用场景有限。

　　我写过一篇文章，分析共享单车为什么成为阶段性的趋势，其中最核心的原因是大众对于支付习惯的养成。当中国的移动支付发展快到超越其他任何国家的时候，这件事情就找到了新的爆发点。但如果说共享单车是终局趋势，恐怕大多数人也不信。

　　新能源车有爆发的机会点，其中一个机会点有可能是模块式换电，模块式换电相当于给汽车配置了一块“充电宝”，未来汽车很有可能是这种模式。

　　也许有一天加油站会升级为换电站，让汽车充电宝的租赁在加油站完成，实现有车的地方就有加油站、就可以换电。

　　很多人迷信风口，认为风口有很大价值。我认为风口可以蹭，但绝大多数风口没有价值。

　　周期是存在的，也是我们必须要利用好的。因为只有利用好周期，才能让公司活着。趋势太远，有可能我们做的事情符合趋势，但是活不到那一天。

　　对于我来说，无论是线上业务、车主服务，还是线下加油站业务，我都会利用好这些周期性合理的地方，积累核心资产。

　　今天我的平台上有1亿多辆车，然而中国总共才有1.42亿辆私家车，这些用户就是我的长期核心资产。资金也是核心资产之一，因为它是让我们活下去的最重要的东西。

　　O2O也是趋势，而且是长期趋势，会爆发更多的机会。

　　它包含四个核心要素：

　　(1)网络。即时时在线。

　　(2)身份。移动互联网解决了身份问题。

　　(3)场景。移动互联网解决了场景问题。比如外卖，你在家里窝着，不愿意出去的时候，就会点外卖。这就是解决场景问题。

　　(4)支付。现在支付只需要一个二维码就可以。所有的商家都知道支付来自于哪儿，有多少交易可以被影响。

　　但O2O这个趋势也不是放之四海而皆准的，只有找到临界点才会事半功倍。

　　地利——环境

　　地利，包含5个W：

　　What——有什么需求?

　　Who——谁有需求?

　　When——什么时候爆发?

　　Where——在哪里爆发?

　　Why——为什么该我来?

　　大家要把自己所处的环境，即这5个W思考得足够深入、透彻，创业需要有自己的判断和思考，很多人强调“唯快不破”，但如果没想清楚这些基本要素一味图快的话，就会很危险。

　　人和——团队

　　1. 格局

　　一个企业最终能做成什么样取决于CEO的格局。格局就是你站在什么地方，能看见什么。你在山脚下看到的东西跟你在山腰上、山顶上看到的东西不一样。通常，只有站到山顶，才能看到另一座山的山顶。

　　从执行层面来说，我们能不能从一座山顶爬回山脚，再去攀登另外一个山顶?这个决定很难。很多人比喻爬山要志在高远、往上爬，但是我们是否想过往下爬?因为如果要真正到达另外一个山顶就必须往下爬。而且爬下去之后，还不一定能再爬上来。我们要做好这个心理准备。

　　一个组织在迭代的过程中，格局永远是最重要的。格局是对自我的不断否定，对外界的不断研读，对认知的不断提升。CEO的决策不一定全对，他需要有更多的高管团队、联合创始人来支撑他继续往前走。

　　在行业里面，在什么阶段应该思考哪些内容，如果这些都指望CEO去想，对CEO的期望值未免太高。每一个CEO都不可能把这些事全想明白，如：“我们做音乐领域”，很多细节层面的突破，靠的是具体负责业务的同事。

　　今天，在整个行业发展过程中，我们能否以产业格局去想，决定了我们公司未来会怎样。举个例子：唱吧凭什么被二级市场认可?

　　靠的是核心资产的竞争力。唱吧确实在正确的时间点上做了正确的事，把线上的流量资源和用户影响力，变成线下的品牌实现，品牌实现直接带来现金流、利润的实现。这是非常直接有效的方式。

　　用户的体验、交互、技术都是阶段性的，当一切散去后，拼的真正的东西是企业的核心资产。比如：音乐拼的是版权，新闻拼的是内容，微信拼的是对社交的理解等等。

　　2. 协同

　　(1)沟通无障碍

　　微车是我第四次创业，在过去7年中，我从没有过独立办公室，因为我亲眼见过四个副总裁在原公司成长阶段的分崩离析。

　　早期四个副总的沟通很顺畅，但当企业成长到一定阶段后，四个副总每个人在一层楼的四个角都拥有一个不小的办公室。结果两年后，各种问题开始出现，四个人缺少沟通的渠道。

　　而我们公司采用的策略是：3个联合创始人同在一间办公室，围成三角形，形成犄角之式。我们随时可以讨论任何问题，3个人彼此看见对方，随时讨论、决策，没有沟通的门槛。

　　其实在任何时候，我们都需要铁三角团队，由一个铁三角延伸出来更多的铁三角，这样公司才能不断向前。

　　(2)共享价值观

　　这一条最为重要。哪些事情可以妥协，哪些事情不能妥协，大家要有共同的底线。企业在经营过程中会遇到很多灰色地带，遇到说不清道不明的东西，这时就需要靠价值观来判断。

　　(3)保持距离感

　　一些团队希望大家吃在一起、喝在一起、睡在一起，打破距离感。但我认为保持距离感反而是长治久安最好的方式。

　　我跟我的联合创始人相差10岁，我是73年生人，他是83年生人。我出身传统行业，他是腾讯的高管，从创新工场平台上结识至今已有8年，价值观一致，却很少一起玩。

　　他爱喝酒，我滴酒不沾;他爱打篮球，我爱打网球;他喜欢跑戈壁，我喜欢去欧洲。彼此的生活方式不一样，反而保持了新鲜感，实现了视角、态度和能力的互补。

　　3. 进化

　　进化是今天创业环境所必需的，一家公司如果2-3年没有变化，没有所谓的进化，这家公司必死无疑。因此我们要以进化的方式面对这个时代的变化。

　　美团为什么能够活下来?因为它在进化。如果王兴当初只做团购，没有做外卖，那么基本可以认定美团会消失。

　　2011年，当时我做布丁优惠券，在拿下黑马大赛总冠军的时候，台上包括周鸿祎、孙陶然等所有评委老师问的问题都是：“如果你跟大众点评竞争，结果会怎么样?”

　　后来，优惠券业务团灭，大众点评没有做成，我也没有做成。优惠券在移动互联网初期适合大规模用户增长，我当时踩住了那个点，而在接下来的几年里，我们把流量的积累和团队的积累，延续到了下一步业务的发展上。

　　在过去7年中，我们平均2年迭代一次，才有了今天的成绩。迭代不意味着转型，迭代是让积累的资产不断放大和再积累的过程。

　　各位高管，你们给公司提供的价值就是挖掘现有业务中最核心、最可沉淀的资产、不断进化、提升、迭代。究竟如何做，是你们回去后要思考的事情。